托爾斯泰《戰爭與和平》：AI熱潮中，誰真的掌控全局？｜M.K. 暢談古往今來

Dorami：十月的國際貨幣基金報告，把 AI 投資列為機會，也提醒預期落空的風險。

M.K.：機會怕錯過，風險又怕接到。今天請托爾斯泰，從《戰爭與和平》陪我們想想。

托爾斯泰：你們想問誰會贏。我更想問，你為什麼相信有人看得清整個局面？

M.K.：我是 M.K.。如果你在金融或科技業帶團隊，最近可能常被問：別人都上 AI 了，我們怎麼還沒動？今天先把工作放旁邊，來讀一個很像會議室的戰場。

Dorami：我是 Dorami。先說清楚，今天的托爾斯泰是依作品重構的對談角色，台詞是演繹，不是他的歷史原話。不用讀完這部大書也能來。先請作者講個故事：拿破崙到底遇到什麼麻煩？

托爾斯泰：在我寫的波羅金諾戰場上，前線一再派人來要援軍。拿破崙起先不相信，因為他腦中的部署不該產生這個結果。後來同意增援，又改派另一支部隊。命令送出去，人馬轉向，時間就這樣消耗了。

Dorami：聽起來像專案快出事，主管還覺得，是同仁沒照計畫執行。

托爾斯泰：我在那一章寫的是一個具體的人，看著自己熟悉的方法失去作用。他從前也用這些方法獲勝。因此最難接受的，未必是眼前的壞消息，而是：從前證明我英明的經驗，今天不能保證我仍然正確。

M.K.：這一點很刺。做過幾次成功決策，別人開始相信你，你也開始相信自己。我們講的還是小說裡的拿破崙，不能拿一個場景就替真實歷史定案。不過，對一個四十五歲、靠專業做到主管的人，這種失去把握的感覺很容易理解。

Dorami：而且現在多了一個東西：看起來什麼都能回答的我。你的經驗加上我的報告，可能讓那個錯誤更有說服力。托爾斯泰，你是在說領導人其實都不重要嗎？

托爾斯泰：不是把重要的人換成不重要的人，再講一次英雄故事。我想追問的是：你把多少人的行動、多少限制，收進一個人的名字？讀者看到拿破崙，容易以為找到原因。但飢餓、路途、士兵的恐懼，並不因為命令響亮，就不再存在。

M.K.：所以我想把今天的第一個問題留給自己：當我說，這件事是我的策略奏效，我能不能說出，還有哪些條件幫了我？反過來，出問題時，也不能只說是大環境。否則功勞歸我，損失歸時代，這個工作未免太好做。

Dorami：我替你的同仁記下來了。不過，如果每件事都說因素很多，最後誰來做決定？董事會不會接受你說，等歷史告訴我們答案。

M.K.：對。所以我的試探性答案是：承認看不清，不等於不決定。我還是要選，只是要說明，這個選擇靠什麼成立，哪個訊號出現，我就得改。這會讓我少一點篤定，也可能讓決策慢一點。這個代價不能藏起來。

托爾斯泰：那麼，你也許會喜歡另一個難相處的角色：庫圖佐夫。他在我筆下，不只聽報告的內容，也看報告者的神色與聲音。他知道自己不能像挪動棋子一樣，挪動幾十萬個面對死亡的人。

Dorami：這段很好聽，可是我得挑毛病。那一章的庫圖佐夫也會發怒、駁斥報告。他不是一位永遠耐心聆聽的完美主管。如果把他剪成管理學金句，會不會又造出另一個英雄？

托爾斯泰：你挑得對。他有信念，也有局限。文學人物值得讀，正因為他不是一張美德清單。你必須同時看見他的洞察與盲點，不能只挑方便自己的那一面。

M.K.：那我們把鏡頭拉回來。十月十三日的國際貨幣基金《世界經濟展望》，同時討論 AI 投資帶動成長的可能，以及市場重新評估 AI 預期的風險。它不是在宣布 AI 必定失敗。這一點，我們先說清楚。

Dorami：十月十四日的記者會，又談到新技術短期收益可能被高估、長期收益可能被低估。注意，這是對風險的判斷，也不是替任何一家公司的價格下結論。我們今天關心的，是這種兩面都存在的時候，人怎麼選。

M.K.：對。這是本月的議題，我們用它作為今天的引線。因為金融與科技工作者，同時面對投資期待和工作現場。我們很容易把宏觀的成長故事，直接搬成自己公司今年一定要做的計畫。但這中間，其實少了很多步。

Dorami：來一個虛構情境。我是一家公司的技術主管。董事會給我兩個選項：今年導入 AI，或者明年再研究。兩邊都有風險。我如果只說先小規模試驗，聽起來很穩健，可是競爭者已經在搶市場。你會不會把謹慎變成一種體面的拖延？

M.K.：有可能。如果試驗永遠沒有期限，也沒有判斷標準，就是拖延。我會先挑一個真的有價值的工作，例如讓客服更快找到正確資訊。約定一段時間，檢查回答是否可靠、同仁是否真的少做重工，以及出了錯誰能停下來。做得好，就擴大；不行，就承認。這只是這個情境的提案，不是所有公司通用的答案。

Dorami：我還要問，誰來算少做了多少工？表面上每封回覆快了一點，背後卻多了一個人查錯。如果只量我輸出多快，很容易得到一張漂亮報表。

M.K.：所以要把後面的核對也算進去。也不能一看到效率提高，就假設人力成本一定能立刻減少。我更想知道，留下來的時間，讓同仁做了什麼。這一題，需要真的去問人，光看我的儀表板不夠。

托爾斯泰：你們說的這些工具，我並不認識。依你們的說明，我只能借作品追問：在你們的計畫裡，那些必須承受結果的人，有沒有位置？如果每個人都只在報告裡，以一個數字出現，那麼你們可能仍坐在山丘上，等待一張令人滿意的戰報。

Dorami：這個比喻有用，但我們也要守住差別：企業導入工具不是戰爭，同仁不是士兵，管理者更不應該拿戰爭來合理化犧牲。能借來的是對資訊與人的注意，不能把整套邏輯搬過來。

M.K.：也別因為今天請了托爾斯泰，就逼他替 AI 表態。這集讓我感興趣的，其實是成功者怎麼面對不再熟悉的世界。四十五歲的專業人士，可能一邊要證明自己還跟得上，一邊又要維持大家對自己的信心。最難說出口的話，往往是：這一段，我真的還不知道。

Dorami：我覺得不知道還不是最難。最難的是，你知道了以後，願不願意改。比方說，試驗結果不如預期，但你已經向全公司宣布轉型。你會停，還是會把目標換成另一個比較好看的數字？

M.K.：如果當初沒寫清楚，我很可能替自己找理由。所以我會在開始前留一份簡單紀錄：為什麼做、期待看到什麼、什麼結果代表我們想錯了。不是拿來懲罰同仁，而是讓我不能一直移動終點。這是我今天願意先接受的限制。

托爾斯泰：這讓我想到《戰爭與和平》尾聲裡的追問。我們一個人看，覺得自己可以自由選擇；把他放回關係、時間和原因之中，才看見限制。限制不是一句方便的免責話。看清它，反而使你更難輕率地評斷別人，也更難把一切成就都據為己有。

Dorami：那皮耶爾呢？一部這麼大的書，如果我們只談指揮官，會不會又把每個普通人的生活擠掉了？

托爾斯泰：你說得是。皮耶爾是虛構人物，不能用他的經歷代替整個時代。但他的尋找提醒讀者：一個人的生活，並不等於他在公共敘事裡的位置。你可以關心大局，同時問，自己究竟如何與身旁的人相處。否則你贏得了一個漂亮的解釋，卻沒能好好生活。

M.K.：這也是我想做這種訪談的理由。工作裡我們常被要求快點下結論，文學卻容許我們多看一個人的猶豫。我今天帶走的，不是如何像名將一樣領導，而是一個很小的提醒：下次聽到自己說，局面都在掌握之中，先問一句，我還沒聽見誰的聲音？

Dorami：我帶走的問題更不客氣：如果結果證明你想錯了，誰有權讓你改？也請正在聽的你想想，在工作裡，你最難承認的，是不知道、做不到，還是其實已經知道該停了？

托爾斯泰：讀一本舊書，不必急著讓它替今天作證。讓它使你原本太熟悉的答案，稍微陌生一點。然後帶著這一點不安，回去看你真正生活的地方。

M.K.：我是 M.K.，正在創造《新巴比倫三部曲》。今天我們和托爾斯泰讀《戰爭與和平》，談成功、局勢，也談人。如果你喜歡這樣的對談，留言告訴我們，你想邀請哪位作者、畫家或音樂家，帶著哪部作品來聊天。我們下回線上見。